SOHO中國董事長潘石屹
悖論總能引起人們的興趣。
商鋪散賣，或稱產權式商鋪，是一個讓物業投資者心痛的字眼，也是近年來在地產界除房價外最受詬病的概念，但7月15日晚開盤的朝外SOHO商鋪依然熱賣。
“接受客戶簽約的5天之內，銷售額已達6.05億元，突破了去年初SOHO尚都8天5個億的銷售記錄。至今為止，朝外SOHO已經銷售了13個多億。”剛剛從倫敦度假回來的SOHO中國聯席總裁潘石屹，坐在現代城B座18層的辦公室里，表情輕松地告訴新地產記者。
即使單獨就商業地產而論，老潘在北京也能排上名詞。SOHO現代城、建外SOHO、SOHO尚都、朝外SOHO的商業物業，已經組建成北京CBD內最大規模的商鋪網絡。4個項目總商業部分建筑面積將達到21萬平方米，能容納1500家風格迥異的店鋪。“如果把萬通新世界也算上的話，我開發的商業地產項目還不止這四個。”老潘笑著說。
對于普遍擔憂的CBD商業供過于求，老潘的看法卻很樂觀：隨著2008年奧運會的臨近，北京CBD地區的寫字樓、公寓等項目將陸續竣工投入使用，該區域對于商業的需求也將逐漸增多。
為使旗下商業地產項目經營更好，2005年年底，SOHO中國引進在香港頗具盛名的港鐵公司作為建外SOHO、SOHO尚都和朝外SOHO的物業管理公司。港鐵物業在香港以“地鐵+物業”綜合開發經營地鐵上蓋物業而聞名，并在北京、深圳等地區都承受了很多商業地產項目，如北京正在改造的東方銀座百貨商場。
“今天的商業經驗是用虧損換來的。”老潘并不諱言以往的“走麥城”。“萬通新世界廣場是連滾帶爬闖過來的，可以說失敗得簡直就跟滑鐵盧一樣；到了現代城盡管是賺到了錢，回報率也比別處高很多，但還是有不少的經驗教訓；此后的建外SOHO、SOHO尚都、朝外SOHO也是如此。”
老潘開始了盤點和盤道。
SOHO現代城：“包產到戶”
SOHO現代城是潘石屹在CBD的第一個項目，但更早的萬通新世界廣場才是潘石屹與商業地產的第一次親密接觸。
“上世紀90年代初，對于商業地產的運作完全是兩眼一摸黑，跌了一個大跟頭也是自然的。”這個項目對老潘的影響至今揮之不去，當年更屬“深刻教訓”。所以，在開發SOHO現代城的時候，早早將地拆平，卻一直遲遲未動。“因為對臨長安街的2萬平米商業，怎么做心里沒譜，當時請了好多國外專家，都覺得不夠理想。”后來，老潘想起了包產到戶的原理：“千萬別讓公社書記、生產隊長說這塊地該種什么。你別看老農民土，他最知道這塊地到底種什么東西。同樣，這些店鋪應該經營什么，店鋪的老板們最清楚，你房地產商也是不知道的。”
于是，老潘索性無為而治，SOHO現代城果真就完全沒有定位，哪個商戶想進就可以進。當時不少人說現代城的商業必死無疑，其商業氣氛也遠不如國貿周邊，其實，潘石屹那會兒心里也在打鼓：“現代城項目，即使到了今天再看，也還是個孤島，而商業是要連串到一起的。”
可事實上，現代城的商業竟然出乎意料的成功。細究起來，成功屬于兩群人，第一類就是開發商——SOHO中國，他們賺到了錢。“現代城的商業占到整個面積的10%多一點，可這些商業面積給我們創造了20%多的營業額，30%的稅后利潤。”潘石屹說。第二類是購買現代城商鋪的業主。他們的回報，目前是以數倍計。比如現在的“味千拉面”面館，當初的售價是每平米2萬多元，現在有人出到5萬多，他們都不賣，業主已經將這個店鋪視作‘下蛋的金雞’”。
問題當然也有。潘石屹認為SOHO現代城最大的教訓是總面積不夠大，每個鋪面不夠小，造成業態不夠豐富。”現代城的第三層是寫字樓，實際上當時可以做成商業，用一個直通三層的扶梯連接。”潘石屹還用了一個例子來說明“無為而治”的效果：當時人們都設想臨長安街的商鋪應該更繁華，所以售價也比背對長安街的高出30% 。結果現在的市場租金卻是倒掛，背對長安街的要比臨街的高出20%多。
建外SOHO：吸取前車之鑒
吸取了現代城的教訓，總面積達79萬平方米的建外SOHO，其總計9萬平方米的商鋪就分布于1—3層，形成了時尚、豐富業態的“SOHO商街”。在以每平米4萬多元創下北京市場商鋪銷售天價的情況下，400個沿街店鋪隨著公寓和寫字樓一起，在兩年時間被一搶而光。
就規劃而言，SOHO商街每天將有5萬人辦公、逛街、休閑娛樂。老潘承認，目前建外SOHO商業尚需要一個培養期。但情況在慢慢好起來，特別是建外SOHO的東區，西邊的商業仍然弱一些。據東區漢樂府建外SOHO店的總經理孟暉介紹，他的烤鴨店是今年8月5日剛開業的，客流量情況一天比一天好。孟認為建外SOHO的宣傳力度，樓群外立面設計，內部設施都令人滿意。“要開分店，還會考慮SOHO系列的地盤。”
經常出國取經的潘石屹對商業地產的體會越來越深，他總結到：“商業要想成功一定是自然成長——有生有死，經營不好的就要放他走人；其二，所有的商業要連續；第三，整個街道要窄，不要像長安街那樣太寬，這邊看不到另一邊，也走不到另一邊；最后，商業盡可能的是兩邊有商，才可以互相感應和互為廣告，而且彼此之間視覺一定要好——上面可以看到下面，下面還能看到再下面，互相之間有個吸引。”
基于此，建外SOHO的設計比較大膽。第一，區內一共有14條路；第二，所有商業都是面對面的。街區兩邊的商業面對面，店鋪之間就能實現互為廣告效應。逛建外SOHO的人除了可以在常規的首層和地下地層隨意走動外，還能在樓宇三層間穿行，因為建外SOHO的樓宇三層是打通的。
然而，建外SOHO的設計并非完美，仍有遺憾，潘石屹認為建外SOHO東邊的1、2、3號樓商鋪面積偏大。這其中既有設計的原因，也有銷售的原因。所以在建建外SOHO西邊的時候，潘石屹將“商鋪面積無條件的做小”作為一個硬性條件。但總的來說，“在建外SOHO，設計者山本理顯基本上把我的想法都實現了。”老潘說。
SOHO尚都與朝外SOHO：給大品牌留出空間
SOHO尚都和朝外SOHO對前者有繼續，也有揚棄。現代城和建外SOHO的一個重要教訓，潘石屹認為就是大品牌不夠多。當時由于建外SOHO的房子很搶手，開始也沒想那么多，能賣就全部賣出去了。可是后來，大品牌來租用店鋪的時候，他們就沒轍了。因為大品牌需要的面積一般都比較大，而建外SOHO每個店鋪獨立面積很小，這樣就需要開發商整合幾家小業主的租金預期，可這很難達成。
在運作SOHO尚都和朝外SOHO時，潘石屹就打算把幾個重點位置的店鋪留下暫時不售，以供大品牌選擇。至于尋找大品牌的路徑，“當然不會坐等，希望跟第一太平戴維斯的世邦魏理仕這樣的國際知名代理行合作，畢竟國際品牌認國際代理公司。”老潘認真地說。
散賣未必死
對于SOHO系列商業項目，爭論最大的就是其商業的散買。業內的觀點是，開發商招租完了再賣給業主，才易形成商業氣氛和人流，進而將保證每個商業的品質。在和平里de小鎮負責人阮亦凡看來，CBD的商業發展極具潛力，只不過現在的開發商更多的是短期行為，簡單的賣完就算，沒有很好的經營公司去管理和維護商業。面對這些聲音，潘石屹態度仍然是，“商業管理最好是不要主觀控制，無為而治是最好的辦法。一個商鋪死掉的話，可以再換新的補充進來。不一定就是自己持有就好，世紀金源MALL就是一個例子。”
老潘認為香港模式和西方模式不一定適應北京的生存環境。所以，他會堅持他的“散售”：“市場是天空中飛過的鳥，飛過去了，就沒有痕跡，沒有人再跟著這條線走。你只能走自己的路線，市場是沒有規則可言的。”
本著這種大巧若拙的想法，潘石屹宣稱，公司將放棄住宅，全面向商業地產轉型。“散售”的弊端在SOHO也出現過，比如出租時小業主之間的相互壓價。“現在來看，好多了。”原因在于SOHO中國有一個龐大的租務系統。
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