只為成功找辦法不為失敗找理由
——天水星火機床有限公司“以創新促發展”紀實(下)
在“和諧立本，創新為先，行者無疆”的經營理念中，富含中華民族幾千年傳統思想文化的“和諧”被李維謙推崇備至。當倡導“構建和諧社會”成為這個社會的普遍呼聲時，星火機床早在5年前就以“和諧”作為企業文化的根本，這不能不讓人們倍感驚訝。
3月22日，李維謙看到院子里的一張通知后，就對相關人員進行了批評。原因是這則通知中出現了“過期不候”的字眼，而類似這樣的語言在天水星火機床有限公司(以下簡稱星火機床)是被禁止的。
“我們認為在強調以人為本的今天，這類語言是一種不和諧的音符。”盡管李維謙給出的解釋不難理解，但獲知星火機床早在1999年就將“和諧”二字樹為企業文化的核心時，沒有人不為其前瞻性感到欽佩。
和諧立本：企業發展的源泉
身穿藍色廠服，融入幾千人的星火機床員工隊伍當中，誰也不會注意到李維謙就是那個據說“能用英語與外商熟練交談”的老總。
但這正是李維謙所追求的。從當初企業處于困境，天時、地利均不占據算起，星火機床的領導者就在“人和”上做足了文章，并最終演變成“和諧立本”的文化價值觀。
“我們沒有發生過群體性的職工上訪事件。”星火機床廠一位高管透露。曾經有兩次，企業的千余名職工帶著小板凳坐在露天的會場里，為這個企業的未來及出路表示著自己的關心。而這也令許多外界人士倍感疑惑。因為，在國企改制的過程中，“杜絕職工上訪行為幾乎不太可能。”
李維謙將此歸功于和諧的企業文化。他認為，企業中的所有問題幾乎皆因不和諧所致。只有人與人、人與事、人與家庭、人與社會、企業與社會、企業與市場、企業與產品、產品與設備等種種要素之間達到完美統一和自然和諧，所謂的“創新”才有根基，企業發展才有源泉。
中午十二點整，星火機床的院子里準時響起了《歌唱祖國》的音樂，接著播送新聞。身著同色服裝的幾千人很快匯集在工廠的主干道上，緩緩向外移動，場面甚為壯觀。
幾年前，李維謙終結了星火機床“唱了幾十年的《三大紀律八項注意》”，對廣播站上下班時間播放的音樂進行了革新。現在，職工上班時聽到的都是《走進新時代》，中午下班是《歌唱祖國》，下午下班則是伴著《回家》的美妙的薩克斯。
機構“瘦身”：管輔人員精簡2／3
孫乃華，1975年進入星火機床廠，1984年后一直從事產品質量管理工作，對這個企業的歷史變遷頗為熟悉。
“以前，廠子的計量處、檢查處兩個部門共有管輔人員70多人”，孫說，“改制后合為一處，僅有36人，相當于精簡了一半的人員。”
但這在星火機床對組織結構的改革中，“精簡幅度還是最小的”。副總經理蔣保權告訴記者，改制前，企業的各類職能部門有49個，總廠一級的管輔人員就有600余人，中層以上干部100余人，管輔人員和生產一線人員的比例是1：3。改制后，公司現有管理處室14個，管輔人員精簡到了200余人，中層以上干部減少到了50余人，整體精簡幅度達到了2／3。
但這還不夠。當改革的利劍使星火機床的組織結構趨于扁平化時，“單首長負責制”的用人機制讓許多人感到了競爭的殘酷性。從總經理開始，每年都要進行一次內部公開招聘，一級聘一級，而且只聘一把手；出現問題，全體班子解聘，從而有效解決了企業內部的內耗問題。“在星火(機床)，沒有人會眼紅上級的位子而暗地使壞，因為這樣的做法只能是得不償失。”星火機床宣傳部一位工作人員告訴記者。
“只為成功找方法，不為失敗找理由。”星火機床的每個車間都能看到這句醒目的標語。這里的每個人都不允許使用“沒辦法”、“過去就是這么做的”等推脫和抱怨之類的話。而“辦法總比困難多”、“一切皆有可能”、“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”被所有的人所推崇。
“正如大馬沒必要去拉小車一樣，50噸的天車再也不能去吊2噸的成品。”蔣保權的話意在表明，下大力氣解決臃腫的機構、冗員及辦事拖沓問題，也是星火機床追求“和諧”思想的體現。
人才引智：“培訓是最大的福利”
“我是來挑刺的。”曾在同為“三線”企業的齊齊哈爾第一機床廠通用機械分廠擔任副廠長的王啟循來到星火機床擔任技術中心主任僅有一年。
2005年大年初二，因為一些“不愿提及的原因”，王啟循離開東北，投身星火機床“以發揮自己更大的價值”。對于這位在業界小有名氣的機床技術人士來說，李維謙親臨機場迎接給了他應有的尊重。“畢竟，他是一個幾千人大廠的一廠之長。”王說。
之后的工作得心應手。就在不久前，王啟循與李維謙一起參加了一個投標會，結果捧回了一份920萬元的訂單。
王啟循的故事僅是星火機床實施人才工程的一個縮影。從1997年恢復開辦電大班開始，星火機床已連續將自己培養的3屆畢業生充實到了生產技術第一線。即使是在企業最困難的三四年里，星火機床也讓130名職工有了到清華、北外學習深造的機會。至目前，公司技術中心先后有30多人次到美、日、德、意、法、英等發達國家進行中、短期深造；高級管理人員有80%到北大、清華、蘭大接受了半年以上的工商管理培訓；接受3個月以上中級工商管理培訓的中層干部、工程技術人員有200多名；接受非脫產培訓的初、中、高級技術工人300多人。人才培養為技術創新提供了堅實的智力保證。
“培訓是最大的福利”。當被培訓者分享這種“福利”的喜悅時，星火機床也切實嘗到了“強智”的甜頭。僅以鑄木車間為例，開展職工培訓前的鑄造設計能力只有2000噸，但培訓后提高到了12000噸，是以前的整整6倍！
令星火機床管理者倍感欣慰的遠不止于此。就在4年前，企業還在為全年實現4000萬元的產值而努力的時候，2006年的這個春天，“僅3月份的產值可望超過3700萬元。”而到“十一五”末期，星火機床為自己訂立的目標是“實現銷售收入10億元，人均實現50萬元”。
按照2002年提出的“三個一”人才工程戰略，星火機床將在近三年內，新增100名本科生，10名碩士生，1名博士生。“我們曾經也有連續十年沒有引進一名大學生的經歷，但這不要緊。相信歷史不會重演。”蔣保權說。
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