誘惑過多、快速擴張導致管理失控，人才緊缺———
對于互聯網創業者來說，2005年充滿機會。
新浪、網易、搜狐這些門戶網站腳步堅定，百度成為資本市場的新寵，阿里巴巴收購雅虎（中國），這些事件標志中國互聯網開始演奏新的進行曲。
門戶網站地位初步形成之后，B2B、P2P、WAP等技術和商業模式開始發力；在剛剛興起的Web2.0概念之下，Blog（博客）、RSS（簡易聚合）、Web服務、開放式API（應用程序接口）、SN（社會網絡）、Tags（標簽分類分眾）、BookMark(社會性書簽)等成型概念和技術，又引發互聯網領域的創新和變革。
新技術和模式的大量顯現，新貴們各自覓到一個方向，一頭扎入精耕細作。這些新創公司總是讓人激動，他們以敏銳的眼光發現機會、以靈活的戰斗力迅速攫取市場、以堅定的技術革新提供新的生活方式……
但與此同時，他們也面臨新創公司成長過程中共同的苦惱。行進過程中滿眼機會的誘惑、產品線和團隊擴張、日漸擴大的公司的管理、人才缺乏，這些問題足以讓雄心勃勃的創始人頭疼。
拒絕誘惑
互聯網給了機會，但同時充滿誘惑和陷阱。作為中國互聯網建站第一代人的張冀光說：“互聯網新創公司首先要學會拒絕誘惑”。
張冀光說，中國有超過1億的網民，在互聯網領域，還處于開墾階段，需要更多的同行去開墾新的業務和服務的領域。在為中小企業提供IT服務的領域，慧聰的郭凡生和阿里巴巴的馬云是他最敬重的兩個人，前者花13年時間做成慧聰；后者執著地把B2B從概念變成現實。
已有8年互聯網從業經驗的張冀光，一直堅持自己的方向——為中小企業提供IT服務。張天冀雖然在知天命時才創立銘萬（MainOne.cn），但他很快把這個公司從10多個人做到20多家分公司，并獲得巨額風險投資。
在廣州時代財富互聯網咨詢公司總裁張靜君看來，互聯網在中國是新興行業，每天都有新的機會，但新創公司一定要執著于自己的方向。她認為，現在取得成功的公司，比如網易、新浪、3721、阿里巴巴，在剛剛開始做的時候也并未被人們看好，但他們耐得住寂寞。
互聯網創業者首要的品質就是執著，潛入一個領域深挖，直到挖到金礦。
張靜君說，對于意志不堅定的創業者，他們容易被別的公司短暫的成功所誘惑。比如那些相近的公司，都被風險投資投了1000萬元，但事實上，如果此時改變自己的風向撲過去，先機已被別人占盡，風潮已經過去。
看似簡單的事，做起來并不容易，時機、技術和產業環境，這些都不可重復。
3G門戶網（wap.3g.net.cn）副總經理張向東說：“我們成長很快的原因在于，我們目標——手機上網的第一站、無限娛樂的領軍——一直沒有改變，即便滿眼是其他機會。”
今年年初創業的摩網（wap.moabc.com）總裁賴奕龍說，公司大的方向——免費中文移動娛樂門戶——認準后，基本上只是做一些小的調整，RSS、Web2.0，這些新概念確實充滿誘惑，但任何一個誘惑都可能是一個巨大的陷阱。
賴奕龍創業之前曾咨詢丁磊關于創業的忠告，丁磊的忠告是“明白自己要做什么，然后要生存下去”。
快速擴張
對于新創互聯網公司來說，擴張幾乎是永恒的主題，無論是產品線、客戶還是公司團隊，都在成倍地增長。團隊的迅速膨脹，也要求內部架構和后期管理同步跟進。
張冀光先前曾有帶領500人團隊的經驗，這讓他在公司擴張中顯得輕松自如。
他創立的雙軌制——借鑒美國參議院和眾議院的分權制、中國軍隊司令員和政委共同管理的模式，在分公司設兩位負責人，即客戶總監和行政副總，他們共同對總部負責。
行政、財務、技術研發設在公司總部，分公司專注市場開拓和服務提供，這種跨地域的扁平式的管理模式被寫進MBA教材，成為互聯網公司擴張的一種經典管理模式。
但對于大多數新創互聯網公司來說，管理仍是一個需要不斷摸索的話題。
張向東說，今年年初3G門戶訂立的目標是用戶增長到100萬，由于移動咨費下降和3G的預熱，引爆了用戶的大幅度增長；現在，這一目標調整為1000萬。
業務放量增長使得創立久邦數碼的兩個年輕人——鄧裕強和張向東——有點措手不及。他們一個注重市場，一個注重研發，但逐漸龐大的團隊需要強大的管理支撐。年初20多人的公司現在到了80人，年底將達到100人；辦公室由一層擴大到3層。
朱向東意識到，公司需要一個運營官。先前在明基管理層任職的大學同學成為他們獵取的對象。公司現在被打理的井井有條。“我們很幸運，”張向東說，“找到一個好的合作伙伴或者職業經理人，這并不是所有新創互聯網公司都能做到的事。”
互聯網公司的管理瓶頸一般在200人左右。在一年不到的時間內,摩網公司已經由原先的20多人發展到100多人，產品線也越來越長，管理方面的問題就顯得越來越突出。
現在正處于動蕩當中的博客網，一個幾十人的團隊已經迅速膨脹為一個400人左右的團隊，由于后期管理沒有跟上，內部架構零亂無序，高管接連出走。“在管理節奏控制上不夠”，一位前博客網管理層評價說。
人才和團隊培養
張靜君說，快速擴張的互聯網新創公司面臨最大的問題之一是人才缺乏，特別是管理人才。一方面，互聯網行業創業的門檻很低、機會很多，守得住寂寞的人并不多；另一方面，新公司文化尚未形成。
快速成長的公司需要整個團隊快速成熟。
張向東說，對于創始人來說，管理是一個蛻變的過程，很多創始人舍不得放權，但心胸和氣魄決定了事業的大小。張向東覺得自己更擅長市場，他決定把管理公司的權力完全放給運營官。
當然，讓權是不夠的，創始人不可以保留特權。張向東自己是一個自由散漫的人，但新的運營官到任后，他和所有員工一樣，同一時間準時上班。“必須保證這是一個步調一致的團隊。”張向東說。
張靜君新近創立的博易，在公司業務和規模的擴張的同時也遇到管理層人才缺乏問題，但她把對管理人才的需求推給自己的下屬——當他們覺得必需有新的員工或者管理者加入，他們會在這個行業中尋找到最合適的人——這種做法的好處在于，可以讓老員工增強對新員工和管理者的認同感。
當然，內部培養是更主流的辦法。
張冀光說，一個成熟的中層管理層的培養，至少需要3到6個月，現在剛剛提升的中層都在二十五六歲左右，他們到了總監位置開始有點無所適從，一是他們一時無法適應新的工作；二是他們對員工的態度比較矛盾，從先前的朋友到領導者和管理者，他們害怕有脫離團隊的跡象。張冀光把這種類型的管理層集中起來，讓他們相互交流取得的經驗，以便改善自己的工作。
和張冀光的做法一樣，張向東也請相關專家為自己公司的中層每周做培訓。“新員工和老員工、新領導和員工之間，更需要快速的磨合。”(劉永 黃海)
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